sexta-feira, 10 de junho de 2011

Reconhecimento não financeiro

Alternativa de reconhecimento em cenários críticos de retenção

Por Carlos Siqueira, www.administradores.com.br

Fonte: http://www.google.com.br/imghp

Em 2009 todas as organizações no mundo sofreram o impacto da crise econômica, tanto países de economia madura quanto em cenários de economia emergentes como o Brasil.

Naquele momento de crise, o HayGroup, ao analisar os impactos da mesma nas práticas de remuneração percebeu que um grande desafio para as organizações seria manter o engajamento dos colaboradores, em uma situação onde, no curto prazo, a crise afetava o moral (com cortes, desligamentos e políticas restritivas) e ao mesmo tempo os recursos, para reter e mobilizar os talentos, indicavam que seriam muito mais restritos (restrições de recursos financeiros e custos).

Neste momento a atenção para o reconhecimento, principalmente "não financeiro", cresceu buscando-se seu potencial em ajudar em uma estratégia de remuneração que retenha os talentos e ajude os negócios da organização avançarem.

Atualmente os tempos de crise no Brasil parecem estar longe, o país demorou a entrar na crise e foi o primeiro a sair. No entanto, estamos enfrentando um cenário similar onde as empresas estão em crise para mobilizar os seus talentos e retê-los. Isso se dá pela falta de profissionais qualificados em diversas áreas que atendam todas as demandas de crescimento e investimentos. Ao mesmo tempo o uso do reconhecimento tangível e financeiro parece estar chegando ao limite dos recursos disponíveis pelas empresas. As remunerações fixas e variáveis vêm crescendo e as disputas por profissionais e líderes qualificados, classificadas cada vez mais como insensatas, principalmente no longo prazo.

Como aumentar a retenção, capturar a atenção e motivação dos melhores talentos? Como otimizar os recursos financeiros disponíveis para a remuneração dos colaboradores sem ultrapassar os custos adequados à competitividade do negócio? Ou pelo menos sem criar sérios problemas de sustentabilidade no longo prazo, quando as decisões atuais de custos de pessoal não fizerem mais sentido?

Em nossas pesquisas globais e no Brasil percebemos que as empresas de sucesso primeiramente desenvolvem uma estratégia ampla e articulada de sua remuneração.

Estas estratégias demandam alto nível de alinhamento com os objetivos de negócios, para que o investimento em remuneração realmente gere o impacto desejado nos negócios e seja abrangente, levando em conta todos os componentes de Remuneração Total - salário fixo, variável de curtos e longos prazos, e benefícios.

Uma vez tendo a estratégia de remuneração bem alinhada, ainda é necessário evoluir para a chamada Recompensa Total, onde se trabalham os elementos intangíveis da recompensa os quais são os de maior impacto na retenção dos talentos.

As recompensas intangíveis - oportunidades de carreira, reconhecimento, qualidade de vida, líderes preparados e inspiradores, entre outros – , têm uma grande capacidade de capturar o lado emocional dos colaboradores, gerando maior identificação com a organização e retenção mais efetiva devido a laços mais fortes que se formam.

Neste cenário, um dos elementos que tem sido mais estudado é o Reconhecimento, principalmente o Não-Financeiro, mais relacionado a aspectos intangíveis.

Em recente pesquisa do Hay Group no Brasil, observamos que 81% da empresas possuem algum programa de reconhecimento, e deve chegar a 90% em breve, considerando as empresas que estão estudando implantar esta prática.

Observamos que os programas variam muito de empresa para empresa, pois levam em conta as características do negócio e as necessidades dos públicos internos envolvidos. Pudemos observar mais de 16 tipos de programas, desde o tradicional programa de reconhecimento por tempo de casa (presente em 53% das pesquisadas) até programas voltados a reconhecer o tempo espontâneo dedicado a treinar pessoas na organização (11%) ou para reconhecer contribuições à inovação na organização (36%).

Entres os tipos de reconhecimento mais comuns para estas contribuições encontramos de placas a troféus, viagens e jantares, e vales de compras ou de entretenimento. Tão ou mais importantes que é entregue ao colaborador, é o processo de reconhecimento, muitas vezes transformado em um evento de visibilidade onde e para quem é aplicado.

A pesquisa também aponta que em termos de efetividade destes programas, existem dois aspectos chave para o sucesso:

1) As condições dos elementos tangíveis de remuneração devem estar minimamente equacionadas. Não adianta atuar nas recompensas intangíveis se a empresa ainda tem sérios problemas em sua política salarial básica ou variável. Os movimentos em reconhecimento, principalmente não-financeiro, podem ser mal interpretados e não obter o resultado esperados.

2) Os programas têm que ter um vínculo claro com objetivos e cultura da organização. Reforçar claramente um momento e necessidade da empresa , como inovação, aumento de desempenho, mudança de atitude em relação a algum tema, reforço aos valores, e ao mesmo tempo capturar um momento mais emocional na relação com o colaborador de forma a promover algo marcante para a organização e memorável para o participante.

Concluindo, podemos ver um cenário interessante para novos tipos de programas, cada vez mais criativos e construídos sob medida para cada empresa. O grande desafio das organizações está em atuar de forma mais estratégica na remuneração e ter a coragem de montar programas que são peculiares as suas necessidades, desenvolvendo a inteligência adequada para entender os momentos da organização e as necessidades e motivos mais inerentes dos seus colaboradores, de forma a potencializar o impacto deste tipo diferenciado de programa de remuneração.

Carlos Siqueira - (carlos.siqueira@haygroup.com ) diretor do Hay Group e líder da prática de Remuneração para América Latina

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