terça-feira, 6 de setembro de 2011

Desvendando a cultura organizacional

Como campo de pesquisa, o interesse sobre cultura organizacional data dos anos 1970, devido à força industrial japonesa.

Por Eduardo Caruso, www.administradores.com.br

Por algumas vezes, falando com empreendedores que estão crescendo seu negócio, ouvi deles o medo de perder o controle sobre as características que fazem da sua empresa diferente no mercado, pois era difícil encontrar pessoas que "comprassem 100% dos seus ideais", ou que "queriam mesmo fazer parte deste sonho".

Ouvi também de gestores de RH e de outras áreas expressões como "em 10 anos de experiência, nunca vi uma empresa fazer algo assim", ou "já passei por três empresas, mas o ambiente que encontrei aqui é único". Para o bem ou para o mal, certo ou errado, são percepções legítimas que conectam – ou não – as pessoas às organizações.

E, nos últimos anos, o tema que faz referência a essa "cola" ganhou destaque na mídia e, principalmente, na agenda dos principais executivos: cultura. O change management, a transformação cultural, a instalação de uma cultura de desenvolvimento e diálogo, começaram a fazer parte do vocabulário organizacional, almejando levar a empresa para outro nível, seja ele tecnológico, financeiro, humano, ou tudo ao mesmo tempo.

No entanto, como campo de pesquisa, o interesse sobre cultura organizacional data dos anos 1970, devido à força industrial japonesa. Era uma busca para entender como um país que, apesar de não ter recursos naturais, não ter energia e ser um país superpovoado (mais de 110 milhões de habitantes), despontava como líder industrial. Afinal, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto nível de crescimento, um baixo nível de desemprego e a mais bem-remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Logo, compreender a cultura desse povo seria um passo importante para explicar sua ascensão na economia mundial.

O campo da cultura organizacional "bebe" em várias fontes da área de humanas para extrair seus resultados: antropologia, sociologia, psicologia, história. Um dos seus mais expressivos autores, o americano Edgar Schein, cujo trabalho está baseado no interacionismo/socialização, traduz cultura organizacional como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Outro autor famoso é o holandês Geert Hofstede, cuja obra faz um paralelo entre culturas organizacionais e nacionais, considerando cultura como uma programação mental.

Sendo assim, há uma razão para as pessoas, como o caso dos gestores do primeiro parágrafo, terem essa percepção, pois cultura está relacionada ao modo como aprendemos a lidar com problemas para obter êxito, com o inconsciente coletivo, e também com o senso de identidade.

Essa percepção é construída pela interação e interpretação do ambiente a nossa volta. Para desvendar uma cultura, é preciso estar atento aos:
Artefatos visíveis: fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos, o site da empresa;
Valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações;
Pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais consagrado, vai passando para o nível do inconsciente.

Pode-se notar que, para entender uma cultura, não basta olhar para um quadro: é preciso perguntar para o pintor, o seu idealizador, as razões que o levaram a realizar tal obra.

Porém, diferentemente de um quadro, as empresas são dinâmicas e estão em constante ebulição, ainda que a cultura seja um elemento, digamos, mais perene... afinal, a forma de fazer negócios hoje está diferente da de 10 anos atrás. Trazendo uma perspectiva geracional, imagina aquele maduro executivo da geração X explicando como se fazia planejamento financeiro sem planilhas eletrônicas, internet, e outras ferramentas tecnológicas que hoje estão ao alcance de um tablet. É quase inconcebível para um jovem da geração Y pouco apegado à história, mas com rápido acesso a informações e desejo de realização.

Deste diálogo conflituoso, por exemplo, ou de uma crise financeira, ou de algum outro incidente crítico, emerge a evolução da cultura, pelo menos nos níveis mais próximos da consciência. A questão da transformação do terceiro nível, a qual requer uma investigação que pode demorar alguns anos (e, de vez em quando, é esperado resultado em alguns meses...), é necessário atravessar a fronteira entre organização e sociedade, e navegar neste espaço para criar significações e buscar respostas para determinados símbolos, rituais e processos.

Ou seja, a questão que parece estar no centro das atenções é a gestão da ambiguidade acerca cultura e mudança organizacional. Enquanto a primeira é tratada como algo consagrado, quase perpétuo, definida pela passagem do tempo, a segunda requer contínua adaptação para responder aos desafios que este mesmo tempo lhe impõe. Logo, torna-se fundamental (re)aprender a aprender e a mudar, pois é preciso reinterpretar o caráter episódico que parece equivocadamente estar associado ao processo de mudança – por isso do (re)aprender.

Mudar é um processo contínuo, inconscientemente incorporado ao modus operandi da empresa que a permite implantar sistemas integrados, novas plataformas operacionais, aquisição de unidades de negócio e permitir a manutenção da competitividade que direcionam o ambiente econômico e empresarial.

Em outras palavras, mudar é estar em sintonia com o processo social pelo qual passamos, aprendendo com as melhores referências e lidando com os erros.

Eduardo Caruso - é consultor da prática de Leadership & Talent do Hay Group.

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